A l’heure où les employés sont de plus en plus méfiants à l’égard de leurs dirigeants, et ou les dirigeants craignent de voir leurs entreprises péricliter, il est nécessaire d’assurer la base de toute organisation: la confiance. Depuis trop longtemps, les méthodes de management sont restées inchangées, valorisant la figure d’un chef dictant leur conduite à des exécutants. Mais en temps de crise, quand toutes les ressources doivent émerger pour supporter la croissance,  les managers doivent interroger leurs pratiques. Quid du management collaboratif?

Nées à la fin du XIXème siècle et enrichies au cours du XXème, les théories du management n’ont depuis quasiment pas évolué. A contrario, la société a connu des bouleversements technologiques, économiques et sociaux qui ont fortement influencé le monde entrepreneurial.  Un paradoxe qui risque de déboucher sur l’incompatibilité entre les environnements nouveaux avec lesquels doivent composer les managers, et des méthodes de management inadaptées. A l’heure actuelle, un manager est toujours défini comme étant à la tête d’individus auxquels ils doit donner des objectifs et détailler les moyens pour les atteindre.

Quand on assiste à un cours sur les théories du management en école de commerce ou dans les universités, la conception du management est enseignée comme suit: un manager a la mission de superviser le travail de ses équipes pour atteindre les objectifs de son organisation. Quatre fonctions sont attachées à cette mission principale: la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.

Or, ces fonctions, si elles ont fait leur preuve en leur temps, peuvent se révéler improductives en temps de crise. La planification et l’organisation limitent la liberté de l’improvisation et de l’innovation dans un monde de plus en plus imprévisible. Le contrôle et la stricte direction infantilisent les employés qui aspirent de plus en plus à devenir des membres actifs et responsables.

Les théories du management ne mettent pas non plus les compétences dites « humaines », autrement dit les compétences liées au relationnel, au centre du management. Ces compétences sont par exemple considérées comme primordiales pour ce que les théoriciens ont appelé les « middle managers », mais elles sont tout à fait secondaires pour les top managers (qui doivent être doués de compétences conceptuelles), ou encore pour les « first line managers » (à qui l’on demande d’avoir des compétences plutôt techniques).  Autrement dit, le rôle interpersonnel qui fait aussi du manager un agent de liaison assurant la cohésion de son équipe est relativement peu mis en avant, ou du moins est-il aligné sur ses autres rôles: leadership, rôle décisionnel et informationnel.

Depuis quatre ans, la France est confrontée à une crise économique qui n’en finit pas. De fait, les entreprises doivent faire face à des situations incertaines, imprévisibles et instables et doivent constamment s’adapter. Les enseignements du management traditionnel sont insuffisants, voire contre-productifs, or les entreprises ont plus que jamais besoin de mettre toutes leurs ressources à contribution pour retrouver la croissance, à commencer par celles de leurs employés. Né en 2000, le management collaboratif pourrait bien constituer une réponse intéressante.

Confiance, Choix, Coopération et Convivialité sont les quatre piliers du management collaboratif. Dans ce modèle, les collaborateurs sont davantage confiants dans leur organisation, sont coresponsables et impliqués dans la vie des entreprises, peuvent expérimenter librement de nouvelles pratiques et innover, échangent leurs idées et leurs connaissances, le tout dans une ambiance conviviale qui valorise l’appartenance des individus à un groupe.

Évidemment, il ne s’agit pas d’opérer un revirement organisationnel radical. Comme pour toute théorie, elle est nécessairement adaptable au contexte et aux besoins de l’organisation. Mais il est clair qu’à l’échelle managériale, une transition vers plus de collaboration pourrait constituer l’une des réponses à la crise.

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